mLearning : apprendre ensemble, partout, tout le temps et par petites doses

L’eMobile Learning est clairement une tendance très prononcée ici à l’ASTD 2011.

Notre monde est flexible, mobile, les travailleurs changent d’environnement chaque jour plus dans un monde très globalisé. Les utilisateurs créent eux-même du contenu. Notre style de vie change. Et ce n’est plus (si jamais ça a été le cas un jour) une question de génération.
La technologie n’est qu’un outil pour nous aider à tendre vers plus d’efficience dans ces changements. Read more

5 caractéristiques du Leadership 2020

Je ne reviendrai pas sur les tendances si souvent énoncées dans les différents congrès et présentations (Globalization, Global Citizenship, Demographics, Diversity, Social technologies, Mobility, …). Elles sont certes primordiales à comprendre et à intégrer, mais pour aller à l’essentiel, tentons la traduction directe en matière de leadership. @jcmeister, excellente co-auteur du très bon livre Workplace 2020 faisait l’exercice hier dans une très riche session de l’ASTD.L’intérêt de son approche n’est pas simplement de définir 5 types de leadership à développer dans les années à venir pour être en phase avec notre société, notre organisation et surtout les collaborateurs qui l’a compose; l’intérêt surtout est de définir les comportement liés à ces différents types de leadership. Assurément cela permet non seulement de mieux les identifier, mais surtout d’aider à leur développement.Quels sont les comportements à développer auprès de nos managers pour les années à venir? 5 points donc:

1. Avoir un mind-set collaboratif

Les processus de décision ‘inclusifs‘ permettent non seulement le développement de plus de collaboration, d’engagement et d’émergence, ils répondent aussi à une attente évidente des collaborateurs, quelle que soit leur génération (il va vraiment falloir en finir avec ça d’ailleurs), voulant être impliqués dans le processus de réflexion de l’organisation pour laquelle ils travaillent.Les managers, les leaders de nos organisations devront développer la capacité de mettre en route et dynamiser ces processus de décision ‘inclusifs’.

Ces processus demandent plus d’interactions. La sollicitation authentique du feed-back est un point essentiel et nécessaire. Mutuel. Peu de managers en ont la capacité aujourd’hui. Peu de collaborateurs estiment travailler dans un environnement stimulant le feedback. Peu le demandent. Ce processus intrinsèque et authentique devra être porté par une culture adéquate, elle-même le reflet des actes quotidiens: Managers, une seule chose à faire donc! Walk The Talk!

2. Etre développeur des talents

Voilà le rôle de manager: Mentor et coach de son équipe. Etablissant des liens, aidant les membres de son équipe à se connecter (connecting the dots), se développer, leur donnant un feedback direct.

3. Etre ‘Digitally confident’

Jeanne Meister insiste sur ce point sans ambiguité. La capacité des managers d’utiliser les différentes technologies disponibles de communication et de partage pour connecter les collaborateurs entre-eux mais aussi avec leurs clients sera un levier très important. S’il ne l’est déjà. Accompagner et aider au design des processus de collaboration fera la différence dans les résultats.

4. Etre un ‘Global Citizen’

L’organisation est et sera chaque jour composée de plus de personnalités différentes. Le développement des talents et de l’engagement des collaborateurs est un trajet individuel nécessitant l’accompagnement de leaders, mentors, managers, collègues, clients…Le manager, en tant que social architect d’équipes composées d’individualités aura force de développer sa capacité à avoir un mind-set ouvert à la différence.Sa responsabilité sociale et durable n’est plus juste souhaitable, elle est moteur d’intégrité et de sens. Essentiels à la confiance.

5. Anticiper et construire le futur

Plus que l’importance du développement de l’engagement des collaborateurs, contruire leur responsabilité, leur “accountability“, de manière transversale est un défi qui fera la différence.Les leaders de demain, littéralement en fait, connectés et capables de développer une vision sont des champions de l’innovation.Cela vous parle?

Leading Your Own Engagement and Stakeholder Relationships

Intéressante présentation hier à l’ASTD que celle de Marshall Goldsmith à propos de l’engagement.

Son propos est clair et s’appuie sur une étude assez détaillée: le levier principal de l’engagement est l’individu et non le programme mis en place dans l’entreprise.

Voilà qui fait grincer des dents au consultant que je suis et qui accompagne des entreprise dans cette quête. Est-ce à dire qu’établir un programme de développement de l’engagement dans l’entreprise ne sert à rien? Of course not. Mais il faut se poser les bonnes questions.Marshall Goldsmith fait un constat amer. Beaucoup d’entreprises se sont lancées dans des programmes ambitieux et font aujourd’hui le constat que les résultats ne sont pas toujours à la hauteur de ce qui avait été espéré.Il faut garder le focus sur ce que l’on peut faire grandir, dit-il.

La vraie question n’est pas de se demander ce que l’entreprise peut faire pour développer l’engagement de ses collaborateurs, la vraie question est de demander aux collaborateurs se qu’ils font pour s’engager dans le projet commun auquel ils participent ou devraient participer.

Et Marshall de citer le film ‘Up In The Air’Une entreprise est comme un avion. Tous les collaborateurs sont dans ce même avion et participent au même ‘Employee Engagement program’.Soit. Mais chacun à sa propre histoire et participera de manière différente. Car la différence vient de l’intérieur…“It’s All About YOU – Not the coach, not the book you read or the program” S’il faut donc partir de chaque individu pour développer l’engagement de chacun, la place du coaching individuel va devoir grandir. Avec tous les collaborateurs donc? Le point de vie de Marshall set sans ambiguity : “If they don’t care, do not waste your time“. Au même titre qu’il faut développer ses forces et non pas se concentrer sur ses faiblesses, Marshall encourage les entreprises à travailler intensivement avec les collaborateurs qui ont envie, avec ceux qui, avec enthousiasme, ont déjà, au départ, l’envie de participer au projet commun.C’est à eux qu’il faut s’adresser en posant des questions Actives. Read more